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【新闻】万向采用反向OEM方式拓展海外市场临江

发布时间:2020-10-19 01:44:18 阅读: 来源:不锈钢板厂家

<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 目前,中国汽车零部件产业布局分散、市场集中度低、企业规模小,同时面临着强大的国际化竞争。而WTO条款规定,自入世的第1年起,5年之内,汽车零部件的进口关税从平均23.4%降到10%。中国汽车零部件企业将面临严峻的市场挑战。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;而万向在国际并购的不断扩张中,不仅在市场上拥有了自己的一席之地,更重要的是成为中国国际化程度最高的制造公司之一。2003年,万向的出口产品价值达到3.8亿美元,持有海外25家公司的股权。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;万向采取的是怎样的模式&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;中国企业在产品外销中,往往利用国外的品牌,采用贴牌生产的方式在本国生产以对方的名义销售。万向在1998年收购美国舍勒公司以前,曾经为这家公司贴牌生产了十几年。而万向收购了舍勒公司后,生产是自己的产品,同时由自己控制品牌,被称作反向OEM的方式。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;而收购美国UAI公司后,万向在美国已经拥有了两家反OEM的企业。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;而在国外的经营,万向采取的是本土化策略。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;首先是市场营销的本土化。即利用当地的资源,建立自己的市场体系。例如,在美国,万向节销售借用洛克威尔公司的力量,轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统;在南美,万向吸纳了舍勒公司的整个销售网;在欧洲,则起用原GKN系统的人员。为配合市场体系的有效运作,万向加强硬件配置,在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库,满足客户对时间的要求,解除客户对货源的担心。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;其次是管理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人力资源,按当地最严格的标准管理公司,公司财务账目、法律事务等,都由当地会计师事务所、律师事务所来承担,取得客户的信任,用最短的时间,进入角色。万向的管理体系,完全以国际通用的标准定位。2006年2月,万向海外公司尝试产权改革,在万向美国公司设立经营者基金,在集团投入仍归集团所有的前提下,公司每年利润增长超过26.58%的部分,划入基金,归经营者所有,并通过购买新股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。经营者基金的设立,不是简单地明晰资产,更不是分配存量资产。基金的运作,完全建立在创造增量资产的基础之上,称之为激活智慧,分配未来。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;另外是资本运作的本土化。企业经营管理成功与否,银行和股东的承认是判断标准。万向海外公司的经营效益和发展速度,很快就引起了当地银行的注意。他们不仅在资金上支持,受信额度从500万美元,增加到8000万美元,而且在企业发展上为万向出谋划策。现在,万向美国公司从当地银行融资的投入,是母公司投入的2倍。公司正积极争取上市,真正实现公司资本运作的本土化。&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。以中国为制造基地,以美国建立国际市场网络,形成出口、配套、维修的全球产业布局。通过收购拿到的专利技术,提升万向中国的制造能力从而提高产品质量,借助被收购公司原有的品牌和销售渠道,进入西方主流市场,并逐步推广“万向”品牌。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;万向为中国制造业加入全球产业分工提供了反向OEM模式———并购外国公司,然后为它进行OEM,为中国企业在技术上的自主创新,在全球范围内整合资源,快速发展树立了典范。 </FONT></P>

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<P><FONT size=2>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; ■案例点评&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;透过上述“万向现象”的表征,我们发现,一个企业在自身发展的历程中,能否做到、用活自主创新这把利剑是激活企业自身发展的一剂良方。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;经济学理论早就证明,创新和技术进步是经济发展最重要的驱动力。20世纪美国经济增长来源的70%到80%,不是因为资本和劳动的增加,而应该归结于技术进步。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;目前中国设备投资的60%用于购买外国产品,其中100%的光纤制造设备、80%以上的集成电路制造设备和石油化工装备、70%的数控机床是外国产品。我国企业研究开发经费人均支出仅为美国的1.2%、日本的1.1%。虽然20世纪90年代以来我国研究开发经费保持较高增长速度,但研究开发投入占GDP的比重仍然偏低,目前仅占1.35%,大大低于世界上许多国家和地区。大中型企业用于研究开发的费用低,用于市场运作的费用高。由于我国企业自主创新能力不强,往往出现高度技术依赖、低水平制造的状况。大量企业是靠使用世界上最廉价的劳动力,消耗大量能源,制造巨大污染来获取微薄利润的;而掌握核心技术的外国企业,只是一纸技术合同,就可以从我国获得巨额利润。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;提升企业自主创新能力,既是新技术、新产品的开发,又是新市场的开拓,因此既有技术创新能否成功的风险,又有能否经得起市场考验的风险,也就是说,有很多不确定性和不可控因素。从万向的案例来分析,万向集团的做法是通过向海外的扩张和在海外建立研究和发展机构,和当地的企业研究机构合作开发,向当地的领先用户学习,发展公司潜在的技术能力,提高公司的核心技术能力,最终实现稳固国内市场,同时占领部分外国市场的目的。万向的研发活动是基于本土的技术创新型,技术创新的着眼点是开拓市场。因此,企业自主创新面临高竞争,要求高投入、抢时间、赶速度,在技术领域领先于竞争对手,以保证获得技术创新所带来的超额利润。&nbsp;</FONT></P>

<P><FONT size=2>&nbsp;<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;伴随着经济全球化,企业自主创新的战略越来越体现在自主知识产权的价值和核心竞争力强弱方面。在世界性的企业自主创新浪潮中所涌现出的新一代创新巨头无不是领军企业。很多跨国公司或者分拆自己的子行业,或者加大力度推动产业整合,或者扩展自己的核心产业,或者与其他巨头建立战略联盟,谋求的正是产业发展不同阶段上的主导地位。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;企业的自主创新是技术与管理、经营和组织的良性互动与有机整合。万向在企业运作过程中,应对竞争和实施公司的发展战略、拓展和增强公司潜在的技术能力,尽快将公司的产品打入当地的市场、招募国外的优秀人才,吸收国外的先进的科学技术知识,特别是与海外当地的企业和研究机构进行R&amp;D项目的合作研究。除此之外,市场营销本土化、管理体系本土化也是万向集团的创新机制中的重要组成部分。可见,企业自主创新是相对独立、又相互关联的一系列活动的动态系统的综合过程,不仅需要组织好人、财、物、信息、技术等资源,而且要保证管理更有效率,使得所推出的新产品、新工艺更好地实现商业化和产业化,推动整个产业的发展。若没有各个环节、职能之间的良性互动,企业自主创新就很难实现。&nbsp;</FONT></P>

<P><FONT size=2>&nbsp;<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;企业自主创新的模式很多,但无一例外地都要求将技术过程、管理过程、经营过程、组织过程有机地加以整合,谋求自主创新能力的最大化。这就要求企业必须调动员工特别是科技研发人员的积极性,激发员工的创造力,自觉、主动地开展创新活动。&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;从长远来看,自主创新不应该是企业的权宜之计,而应该是企业发展的长远战略,而战略形成贵在执行,而具体执行的人才又是企业自主创新的关键环节。</FONT> <BR></P>

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